GF是一家生产灯管的大型企业，有两个工厂，客户主要是：家庭及个人消费者，工商企业和原始设备制造商。
GF是个成熟的企业，长期以来管理人员关心的是保证有足够的库存来满足高峰期需求，以及工厂长达3周的夏季停产期内的需求，对库存成本没有认真监控。现在，管理层在全公司范围内推进降低库存的活动。GF将产成品存放在全国各地的8个分拨中心，各工厂则以经济批量进行生产.以整车方式向分拨中心大批量运送货物。
GF的预测系统会考虑过去三年的销售历史资料，当预知某种异常情况（如特别的促销活动）即将来临时，管理人员就会调整预测。
CF用第一时间交货的比率来衡量其运营业绩在照明行业，客户对供应商的要求之一就是第一时间交付比率要很高。家庭及个人消费者期望这一比率能达到98%或更高而工商企业和原始设备制造商则希望95%的货物在第一时间交付，但这需要额外的库存和投入来实现。
GF准备针对全国的家庭及个人消费者建立一座大型订购中心（LOC）。其思路是将消费产品集中在一个中心仓库，进行分拨，能使GF在该市场的客户服务水平达到98%以上，同时降低总库存。对于工商企业和原始设备制造商客户则使用联合管理库存战略.减少分拨中心的数量。使得每个保留下来的分拨中心库存量比现在要高，而总的系统库存量比现在要低，并进一步使运输成本得到控制。问题：

GF的管理层为什么要在全公司范围内降低库存？